Ditulis oleh: Dian Ekowati, Guru Besar Bidang Ilmu Studi Keorganisasian Universitas Airlangga, dan Ketua Badan Perencanaan dan Pengembangan Universitas Airlangga
Dalam satu dekade terakhir, Indonesia menunjukkan kemajuan yang nyata dalam tata kelola formal. Akuntabilitas kinerja kementerian dan lembaga meningkat; perencanaan semakin tertata; penganggaran lebih sistematis; dan pelaporan kinerja kian rapi. Secara administratif, organisasi publik terlihat semakin matang dan terkelola.
Namun, di balik kemajuan tersebut, muncul pertanyaan besar: mengapa capaian pembangunan lintas sektor justru semakin bergerak lambat?
Masalah-masalah struktural seperti stunting, kemiskinan multidimensi, dan ketimpangan layanan publik, masih menunjukkan kemajuan yang lambat dan tidak merata penanganannya. Di sinilah kita berhadapan dengan sebuah paradoks yang semakin sering dijumpai di berbagai organisasi Indonesia: rencana strategis tersusun rapi, indikator kinerja tercapai, laporan tersedia lengkap, tetapi perubahan nyata di lapangan terasa tertahan.
Paradoks ini mengindikasikan adanya ilusi koordinasi. Secara administratif, organisasi tampak saling terhubung.
Namun secara substantif, integrasi itu belum sungguh terjadi. Koordinasi lebih sering hadir sebagai prosedur formal, bukan sebagai kesatuan arah dan tindakan.
Strategi sering dipahami sebagai dokumen formal, bukan sebagai proses berpikir dan bertindak bersama.
Dalam situasi dunia yang semakin volatil, tidak pasti, kompleks, dan ambigu, pendekatan manajerial yang bertumpu pada kontrol administratif dan pola “perintah–pelaksanaan” semakin kehilangan relevansinya.
Masalahnya bukan karena organisasi kurang merencanakan, melainkan karena perencanaan kerap kehilangan makna. Strategi berhenti sebagai kesepakatan formal, tetapi terputus dari praktik sehari-hari.
Akibatnya, unit kerja bergerak dengan tafsir masing-masing. Setiap bagian mengoptimalkan targetnya sendiri, membawa kepentingan sektoral, dan jarang bertemu dalam pemahaman kolektif tentang mengapa perubahan perlu dilakukan dan untuk siapa strategi itu dijalankan.
Bahkan ketika komitmen perubahan telah dicanangkan, organisasi sering tersandung pada hambatan yang lebih sunyi tetapi kuat: fragmentasi pengetahuan.
Pengetahuan terkotak dalam silo organisasi, dijaga oleh identitas profesi, unit kerja, atau mandat sektoral. Informasi tidak lagi diperlakukan sebagai sumber daya bersama, melainkan sebagai wilayah yang dipertahankan.
Dalam kondisi seperti ini, ego sektoral bukan sekadar persoalan perilaku individu, melainkan konsekuensi struktural dari desain tata kelola itu sendiri.
Ketika keberhasilan diukur berdasarkan kinerja sektoral, rasionalitas organisasi secara alamiah bergerak ke arah optimasi masing-masing unit, bukan integrasi sistem.
Dampaknya, kebijakan publik cenderung parsial. Persoalan lintas sektor ditangani secara terpisah, sementara akar masalahnya saling terkait. Organizational excellence (keunggulan organisasi) pun tercapai secara terbatas—kuat di satu bagian, lemah di bagian lain—tanpa menghasilkan dampak kolektif yang berkelanjutan.
Padahal, organizational excellence tidak lahir dari kesempurnaan dokumen atau tingginya skor evaluasi administratif.
Keunggulan tercipta ketika organisasi mampu menyatukan pemahaman, mengalirkan pengetahuan lintas batas, dan menyelaraskan tindakan menuju tujuan bersama. Tanpa integrasi semacam ini, strategi akan selalu rapuh, mudah terhenti di tengah jalan.
Kolaborasi lintas sektor tidak akan tumbuh hanya melalui imbauan normatif atau instruksi administratif. Yang dibutuhkan adalah keberanian untuk membuka sekat-sekat pengetahuan, melakukan deteritorialisasi pengetahuan sektoral.
Bukan untuk menghapus keahlian, melainkan untuk memastikan bahwa keahlian yang ada dapat dikombinasikan dan dimanfaatkan secara kolektif.
Perubahan semacam ini tidak terjadi dengan sendirinya. Ia membutuhkan bentuk kepemimpinan yang berbeda: kepemimpinan intelektual.
Pemimpin tidak hanya berperan sebagai pengarah, tetapi sebagai fasilitator dialog, penjernih makna, dan penjaga koherensi tujuan di tengah keragaman mandat dan kepentingan.
Kepemimpinan semacam ini menumbuhkan kemampuan organisasi untuk berpikir bersama, bukan sekadar bergerak bersama.
Pada akhirnya, organizational excellence merupakan sebuah proses berkelanjutan. Ia tercermin dalam kemampuan organisasi dalam membangun pemahaman bersama, memelihara komitmen nyata terhadap perubahan, dan mengelola pengetahuan sebagai milik kolektif.
Tantangan reformasi birokrasi Indonesia hari ini adalah bergerak dari koordinasi simbolik menuju integrasi substantif. Tanpa itu, kita akan terus terlihat rapi di laporan, namun tertatih dalam dampak.(jpc)
